美军软件现代化发展大约从2017开始股票配资盘，从应用成效和建设成效的角度看，都取得了不错的效果，但也存在一些不均衡。
从现代软件工程方法的应用效果来看，到2024年，在三军部56个在研项目样本中（空军部26个、海军部18个、陆军部12个），只有1个项目仅使用瀑布式开发，14个项目部分使用瀑布式开发，41个项目完全没有使用瀑布式开发，而是使用了增量、敏捷、DevOps或者DevSecOps等现代软件工程方法的一种或者多种，共计55个项目全部或者部分使用了现代软件工程方法，占比超过98%，完全未使用瀑布式开发方法仅使用现代软件工程方法的占比达到了73%，这个应用效果是比较均衡的。
从软件工厂的建设效果来看，至少建设了28个以上的软件工厂（见下图，部分未整理）。美军软件工厂建设中，最富成效的是空军部（2024年进行重组，将软件工厂按生态建设思路分为软件工厂、企业级软件服务单位、软件工程大队），可以说一骑绝尘，这个建设效果是不均衡的。
本文结合这一发展状态，对8年左右美军软件工厂的发展做一简单回顾。
图1美军软件工厂建设情况（本文作者整理）
支柱一、明确的认知和落实思路主导了软件现代化
美军推动软件现代化工作最重要的特点是认知清晰，思路明确。首先是具有明确的愿景目标“按关联速度交付弹性软件能力”（如下图英文），针对这个目标，美军确定了明确的技术路径，就是紧跟和应用商业上成熟的现代化软件工程技术，就是敏捷软件开发和DevSecOps。按照这个思路，美军发布了战略文件、实施方案和部分技术指南。其次瞄准目标，效果导向，这个思路符合“第一性原理”，美军在评价软件现代化效果时，对所有软件项目或者大型项目中的软件部分进行评估，不仅要判断其是否做使用了敏捷等现代软件工程方法，还要判断是否做到了MVP-MVCR模式、按关联速度交付和弹性软件能力。第三是认识到在军方组织体系中，软件工厂的定位和作用是固化现代软件工程技术于组织之中，而且这种形式最有利于在官方组织体系中推广应用，因此才设置软件工厂这一组织形式，并由军方认定，还分类出专门的基础设施类软件工厂（如一号平台、一号云等软件工厂），由其构建并持续升级软件研发工具链，自上而下推广应用。
支柱二、高水平技术官员带领了软件工厂发展
美空军部软件工厂生态建设最好。由前图对比可以看出美空军部的一骑绝尘，这种发展也是因缘际会，是几个高水平技术官员相互配合推动的改革浪潮。美军主官是文职序列，可以从商业企业直接聘任，在共和党特朗普第一任期，政治上偏科技右翼的三个技术官员先后到任，快速形成共识：将商业上成熟的敏捷采办与开发模式引入军方，并大力推动软件工厂建设。这三个技术官员分别是美空军部负责装备采办的副部长威尔·罗珀、空军部首席软件官尼古拉斯·柴兰、空军部首席架构师普林斯顿·邓拉普。在尼古拉斯·柴兰的推动下，美空军快速建立了“一号平台”软件工厂，并推出“一号平台”敏捷开发工具链，成为美国防部最早全面推广的软件研发基础设施。在普林斯顿·邓拉普推动下，敏捷研发模式快速在空军装备项目中落地，尤其是他亲自设计了先进作战管理系统（ABMS）的架构，要求利用敏捷研发实现软件弹性能力，引领和推动了美军联合全域指控项目。威尔·罗珀则将数字工程、软件敏捷开发和模块化开放系统方法联合推进，称为“数字三位一体”，在软件方面推动实装软件敏捷开发和基于数字仿真的软件测试验证。这三个技术官员在民主党拜登当选总统后先后离职，而特朗普第二任期以“忠大于能”为原则选人用人，目前还没有看到科技右翼在美军方产生作用，关键官员的离职和缺位也导致美空军部软件工厂停滞不前。
图2 美空军部软件现代化推进的三个关键技术官员：威尔·罗珀、尼古拉斯·柴兰、普林斯顿·邓拉普
支柱三、原有人才的组织利用为软件现代化提供基础
美军长期保持着较大规模的软件队伍。以美空军部维持中心为例，其下设的3个软件工程大队（编号76、309、402）拥有4500名文职人员，自上世纪80年代一直从事空军武器系统软件的开发和维护，支持过45个武器系统和13个项目管理办公室的400多项软件开发工作。在软件现代化战略的推动下，这几个软件工程大队主动建设了一些软件工厂，如蓝天、小林丸等。因此，美军在软件工厂人员队伍组织上，可以利用已有的大量人才，这些有经验的人才一般作为软件工厂官员和研发主力，在此基础上，通过人才引进和供应商驻场等方式，进一步扩充和组织人才队伍。因此，这种传统人才队伍作为基础的人力资源接续状态，促成了美军软件工厂的规模化发展。
图3 美空军部维持中心的3个软件工程大队
支柱四、改变管理机制为软件研发模式的全面变革提供保障
站在管理机制角度，最重要的就是解决管理制度上和新的研发模式之间的矛盾，这就涉及软件项目的采办管理制度变革和影响敏捷迭代的相关机制变革。在采办管理制度方面，2020年美军通过新的适应性采办框架对以前冗长的采办管理制度进行了改革，专门设置了软件采办路径，作为软件项目或者装备项目的软件部分的默认采办路径，使其与敏捷软件研发模式相适配。在其他影响敏捷迭代相关机制方面，采用具体问题具体分析的方法，不断调整旧制度和补充新制度，如新增用户协议作为用户单位参与软件研发的制度安排，将商业解决方案开放作为默认方案征集方法，将其他交易和模块化合同作为项目授予和合同约束的默认方法，尝试多种方法改革传统运行授权流程，等等。
图3 软件现代化推进中的一些改变管理机制的指令和备忘录
支柱五、明确详细需求模式到MVP-MVCR模式的变化
美军在推广敏捷研发方法时，除了“尽快”的提法，还有“尽早”的提法，“尽快”说的是迭代周期短，“尽早”的核心是放弃详细全面的需求方案，早期采用纵切的最小化需求，构建最小可行产品（MVP），通过用户试用，迭代出最小可用能力版本（MVCR），就开始正式使用，“尽早”进入软件迭代周期。从“瀑布”到“敏捷”的开发模式转变，需要放弃研发初期详细的需求设计工作，转型到MVP-MVCR这一新模式上，这种有解决方案的路径让转型更加顺利，在转型初期意义重大，这个思路已经明确在软件采办路径的管理条例中，根据观察，美军所有采用软件采办路径的项目绝大多数都采用了MVP-MVCR的“尽早”模式。
图4 最小可行产品示意图
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转自丨空天防务观察
作者丨李亮
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